division___bell (division___bell) wrote,
division___bell
division___bell

Проблемы роста. Треугольник смерти

Жутко интересная для меня тема, т.к. я в этой ситуации сейчас как раз по самые уши. Головная боль и "любимая" задача любого ФСА-шника.
Кстати, я думаю, что скоро мы (РФ) пройдем через эту волну, и это будет точь-в-точь, как "откатная волна" после удара цунами.

Когда-то я читал исследования Сonsulting Business System Group, меня тогда поразило, что 80% вновь созданных компаний благополучно проходят этап start-up и фатально, чуть ли не планово, вымирают через 2-3 года после выхода на очень приличные показатели продаж


Компания разворачивает свои дела, и при грамотном менеджменте захватывает довольно приличные куски рынка. Объемы заказов растут, как грибы после дождя. Банки с удовольствием открывают кредитные линии на весьма привлекательных условиях, менеджмент и персонал получают приличные бонусы и премии, и РАЗУМЕЕТСЯ, принимается решение о расширении бизнеса.
(Патрон уже в обойме)

Одновременно с этим компания набирает предельные(дополнительные) заказы или выполняет мероприятия, направленные на увеличение объемов и темпов получения заказов. А хрена ли: мы же растем! ФфпередД, к новым горизонтам, надо развиваться!
(Досылаем патрон в патронник)

Далее следует расчет нового бизнес-плана на новый операционный период, который включает в себя поправки в бюджете на дополнительные траты в связи с вводом новых мощностей.
(Курок взведен, осталось только вставить ствол в рот и нажать на собачку)

Выстрел прогремит в момент, когда эти дополнительные заказы будут получены, а деньги на развитие вложены. Вместо ожидаемого процветания и приглашения в Давос оказываются мозги на потолке

Архитектура бизнес-процессов, пока компания находилась в периоде "А" ( становление и развитие) вполне адекватно поддерживала все режимы, на которых компания выходила в рост. Для создания N дополнительных единиц продукции /продаж достаточно было нанять 2-3 новых человека, и обеспечить их рабочими местами. При этом в качестве операционной ERP системы вполне годился старый добрый Excel, в котором были вбиты все складские таблицы, формулы расчета себестоимости и первичной бухгалтерии

Но при получении дополнительных заказов оказывается, недостаточно купить ещё 10 рабочих и 5 станков. Кол-во информационных потоков, генерируемые предельными ( дополнительными) исполнителями после какого-то рубежа растет не линейно, а взрывообразно, по экспоненте. Хроника обрушения в пике выглядит следующим образом:

Excel( да любая первоначальная конфигурация любой ERP-шки, которая использовалась в компании в период становления) уже не тянет обработку всей номенклатуры новых комплектующих( или нужны новые формы учета, которых нет в действующей конфиге) и следовательно, нужно вводить 1С. Но как обеспечить импорт уже созданных баз из ёкселя( бумажных носителей на картотеке, етс)в 1 С ? Никак. Нужно вручную перебивать все 10 тысяч транзакций за последний год. Нужно брать новых людей, которые будут заниматься только этим, т.к. девушки кладовщицы не подписывались на 24 часовой рабочий день.
Но введение 1С означает, что все те подразделения, которые сидели в прежней системе, тоже должны уйти в новую. Но мастер производственного участка понятия не имеет, как работать с новым рабочим местом. Он знает только те формы на экране монитора( выучил наизусть) которые были тут ещё до того, как он пришел работать в цех
Самый смех в том, что одного- отдельного мастера даже не имеет смысла оставлять на обучение или тренинги в выходные дни. К нему нужно пристегнуть ещё мастера соседнего участка, склад комплектующих и половину бухгалтерии скопом.

В результате получается очень страшный треугольник. Когда компания переходит из развивающегося состояния "А" в состояние развития "В" необходимо менять всю систему управления и взаимосвязей между структурами предприятия. Не "модернизировать", а менять. Сносить старую подчистую, и ставить новые регламенты. Но это нельзя сделать, наняв одного "специального" специалиста. Несколько айти-шников, от 4 до 5 новых бухгалтеров как к маме не ходи, штук 7 новых инженеров и бесконечные совещания всех руководителей подразделений, которым надо на ходу переделать свой общий колесный пароход в теплоход. За каким-то чертом, к тому же: ведь старый то вполне тянул, зачем изобретать новые кошмары?

По моим эмпирическим подсчетам: суммарные затраты (я включаю сюда как и косвенные издержки, связанные с временной неразберихой- простоями, сбоями в системе учета, неизбежным браком и его переделом, так и прямые затраты на оплату дополнительных человеко-часов) в период Реформации равны МИНИМУМ ТРЕХКРАТНЫМ издержкам действующего предприятия. Нигде, ни в каком бизнес-плане не учтенным, между прочим


Треугольник смерти ( Граф из: предельных (дополнительных) затрат, возникших в результате Реформации + упущенных доходов от невыпущенной продукции/сорванных заказов + кредитного обременения, связанного с обслуживанием взятых на себя кредитных обязательств) опасен тем, что в реальности из него существует только один выход:
Отказ компании от расширения производства. Сужение модельного ряда с выпускаемых 20 моделей до 5, сокращения филиалов, и т.д.
Но этот психологический барьер ( "отказаться от рынка!? потерять деньги!? да вы что!! мы же потом никогда не сможем занять эту нишу!") может преодолеть далеко не каждый Руководитель. Это в прямом смысле как для волка прыгнуть через флажки

Но это- единственный способ спастись.

Вот хорошие иллюстрации: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/2001/10/10/35820
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 14 comments